BUMA mampu bertahan walaupun melewati masa-masa sulit selama periode 2012-2026 akibat harga batubara yang melemah. Ketika harga batubara mulai menanjak kembali pada 2016, perusahaan mengalami perubahan dengan menjadi lebih baik dibandingkan sebelumnya. Namun, yang tidak berubah dan dapat terus diandalkan adalah semangat juang para karyawannya untuk terus berprestasi. Aset ini begitu berharga karena mereka tidak hanya karyawan biasa, tetapi juga "manusia-manusia BUMA" yang memiliki karakter yang beragam dengan KEUNGGULAN-nya masing-masing.

scroll kebawah

Berubah untuk Mengejar Prestasi

Sejak 2009, harga batubara mengalami peningkatan yang begitu pesat dan menjadi primadona. Puncak kenaikan terjadi ketika harga batubara menyentuh 130 dolar AS per ton pada 2011. Namun, sejak itu, harga batubara mengalami tren menurun. Memasuki 2012, penurunan terjadi cukup tajam hingga di bawah 100 dollar AS.

scroll kebawah

Kalau melihat produksi BUMA, tahun 2012 boleh dibilang menjadi pencapaian tertinggi hingga dipecahkan pada tahun 2018. Tahun itu, produksi BUMA mencapai 348,1 juta bcm. Namun, turbulensi dalam industri tak urung membuat perusahaan oleng. Pada kuartal keempat 2012, sebenarnya industri batubara sudah terkena hantaman penurunan harga. Namun, secara umum, kondisi perusahaan masih cukup bagus.

Memasuki 2013, kondisi yang dihadapi BUMA masih cukup menantang. Reputasi dan rekam jejak yang kuat pada waktu-waktu sebelumnya terbukti menjadi modal kuat untuk membangun hubungan jangka panjang dengan para pelanggan yang telah ada, juga untuk menarik pelanggan baru. Terbukti, semua pelanggan yang masa berlaku perjanjian sudah habis setuju untuk memperpanjang kontrak.

BUMA terus melakukan modernisasi guna mengantisipasi perubahan pasar. Naik-turunnya pasar batubara menyebabkan BUMA beranjak dari perusahaan berbasis manajemen keluarga menjadi perusahaan yang sepenuhnya dikelola secara profesional dengan dasar analisis yang kuat. Seperti dituturkan Direktur HRGA BUMA Indra Kanoena, turbulensi dalam industri membuat beberapa site kecil tidak lagi menguntungkan sehingga tidak ada pilihan lain kecuali melakukan penyesuaian. “Saat volume turun, kita harus menyesuaikan semua resources yang ada,” ujar Indra. Alat berat tidak terlalu menjadi masalah karena dapat langsung diparkir. Namun, untuk sumber daya manusia, tidak semudah itu.

Mengalami masa-masa sulit selama periode 2012-2016 akibat harga batubara yang melemah, BUMA mampu bertahan. Ketika harga batubara mulai menanjak kembali pada 2016, perusahaan mengalami perubahan dengan menjadi lebih baik dibandingkan sebelumnya. Namun, yang tidak berubah dan dapat terus diandalkan ialah para karyawannya. Aset ini begitu berharga karena mereka tidak hanya karyawan biasa, tetapi juga "manusia-manusia BUMA" yang memiliki karakter yang beragam dengan keunggulannya masing-masing.

Mereka adalah orang-orang yang telah ditempa pengalaman dan mengalami pasang-surut industri. Susahnya hidup tak membuat mereka menyerah, tetapi justru membentuk karakter yang mau bekerja keras dan tidak takut berada di posisi terendah hidupnya. Selain itu, mereka juga adalah orang-orang pilihan yang dikenal memiliki integritas, berwatak baik, dan saling peduli satu sama lain.

Di tengah terpaan kondisi yang kurang baik, sepanjang 2013, BUMA memilih strategi untuk memperkuat pertumbuhan jangka panjang. Sejumlah inisiatif strategis yang dijalankan antara lain mengubah tim manajemen, mengembangkan proyek percontohan pemberdayaan lokasi tambang, dan berbagai upaya peningkatan aspek-aspek kompetensi sumber daya manusia (SDM) serta budaya perusahaan yang mendorong kinerja. BUMA juga fokus pada peningkatan kinerja operasional, melakukan efisiensi biaya, serta mengoptimalkan alokasi modal.

Tidak sulit sebenarnya mencerna, bagaimana manusia-manusia BUMA bisa seperti itu. Orang-orang seperti Gildus Teme, Yono, Wawan, dan lainnya siap melakukan apa saja dalam kondisi yang paling sulit sekalipun. Meski tidur beralaskan terpal dan makan sekadarnya, mereka tidak pernah mengeluh. Dalam istilah Teme, sesama manusia BUMA sudah seperti saudara, makan dan tidur bersama-sama. Jadi, susah-senang pun bersama-sama.

Karakter baik para manusia BUMA yang terpilih sejak awal, kemudian dibentuk dalam suatu periode situasi yang sulit, dan akhirnya diformalkan menjadi nilai perusahaan. Itu semua yang kemudian membentuk BUMA hingga saat ini, yang dalam 20 tahun kehadirannya telah menjadi perusahaan yang kuat dan membanggakan untuk menyongsong masa depan yang lebih gilang-gemilang.

Belajar untuk Mengejar Prestasi

Teme bercerita, masuknya dia ke BUMA karena tertarik melihat alat-alat berat. Para karyawan generasi awal BUMA banyak yang seperti Teme. Mereka bukan sejak semula ingin bekerja di tambang, melainkan karena membutuhkan penghidupan. Oleh karena itu, pekerjaan apa pun siap dilakukan meski belum memiliki keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan. Justru, karena sadar tidak memiliki keahlian, mereka mau belajar.

BUMA dengan mudah menyesuaikan segala sesuatunya untuk masuk ke industri tambang dikarenakan terbiasa menggunakan alat-alat berat. Meskipun telah terbiasa, tidak semua alat-alat yang digunakan di perkebunan atau proyek konstruksi lainnya sama dengan yang digunakan di pertambangan. Misalnya, peralatan tambang jauh lebih besar dibandingkan dengan peralatan di proyek-proyek tersebut. Selain itu, di perkebunan tidak ada pembuatan desain atau pekerjaan engineering, seperti halnya di tambang.

Manajer Learning Center Development Balikpapan Jefri Walelang mengisahkan, sebagai subkontraktor, para karyawan BUMA belajar dari PAMA, kontraktor tambang lain. Mereka belajar dengan menyaksikan sendiri bagaimana alat-alat tambang dioperasikan, bagaimana melakukan cut and fill di tambang, dan banyak lagi. Menurut Jefri, saat itu, orang-orang BUMA juga tidak sepenuhnya hanya dari perkebunan, tetapi ada beberapa leader yang memang memiliki latar belakang pertambangan.

Karena proyek sudah di depan mata, belajar pun harus cepat. Jefri menirukan ujaran orang-orang BUMA kala itu, "Cuma kerja gini, ya kita juga bisa. Kenapa nggak bisa, wong gali aja kok? Sudah ada petunjuknya, kenapa nggak bisa?" Jefri dapat merasakan semangat para karyawan BUMA kala itu untuk mempelajari hal yang baru. Instruksi untuk menggunakan alat-alat yang besar, dibandingkan alat-alat sebelumnya yang jadi tampak kecil, justru memacu semangat para karyawan.

Para pimpinan BUMA kala itu menanamkan pemahaman bahwa jika para karyawan bekerja dengan baik, kemampuan mereka yang tidak biasa bekerja di tambang, akan menjadi seperti kemampuan karyawan di kontraktor lain yang memang sudah terbiasa bekerja di tambang.

Faktor lain yang menurut Jefri juga berpengaruh yaitu sebagian besar karyawan BUMA kala itu adalah para perantau. Ada yang berasal dari Sulawesi, ada yang datang dari Sumatera, ada pula yang asal Jawa, atau bahkan dari Nusa Tenggara Timur seperti halnya Teme. "Tentu mereka tidak mau gagal dalam mengejar prestasi demi peningkatan kesejahteraan hidupnya," ungkap Jefri.

Bukan hanya perantauan, karyawan BUMA juga sejak awal terbiasa dan siap untuk ditugaskan di mana saja. Contohnya Jefri. Ketika BUMA mulai mengembangkan sayap bisnis ke industri tambang, Jefri masih tetap menggarap perkebunan. Ia baru bergabung ketika BUMA, masih di bawah bendera Mentari Bukit Makmur, menjadi kontraktor PT Fajar Bumi Sakti di Tenggarong pada 1996. Pada 2001 Jefri bergabung dengan di proyek BUMA Bukit Baiduri Energi. Jefri lalu dimutasi untuk pembukaan site Arutmin di Senakin. Ia juga sempat ditugaskan di Adaro dan Lanna Harita Indonesia sebelum kemudian yang disebut terakhir ditutup karena sudah tidak ekonomis lagi.

Bagi Jefri, seperti halnya karyawan BUMA lainnya, berpindah-pindah tempat tugas adalah hal yang biasa. “Memang kebutuhan organisasi. Ketika saya bergabung, saya sudah siap ditempatkan di mana saja,” ujar Jefri. Menurut dia, penugasan semacam itu juga menjadi proses pembelajaran dan pengembangan diri, hingga nantinya mendorong peningkatan karier. Ketika pindah dari BBE ke Senakin, ia mendapatkan promosi dari supervisor menjadi superintendent. Begitu pun ketika hendak promosi dari superintendent menjadi deputy manager, ia kembali dimutasi.

Ketika sudah menduduki level manajer pun ia masih merasakan dimutasi, dari project manager di site ditarik ke kantor pusat di Jakarta untuk mengurusi komunikasi. Padahal, ia sama sekali tidak memiliki skill di bidang komunikasi. Hingga terakhir, ia ditugaskan menangani learning center development di Balikpapan.

Menurut Jefri, dengan berpindah-pindah tempat dan tanggung jawab, ia dituntut untuk terus berkembang. “Saya harus belajar lagi,” tuturnya. Hal itu ternyata menjadi salah satu metode pengembangan yang diterapkan di BUMA. Perusahaan melihat, potensi diri seseorang itu tidak hanya satu. Kalau ada seseorang yang sudah tertahan di satu posisi selama bertahun-tahun, boleh jadi passion-nya bukan di situ sehingga BUMA memberi kesempatan orang tersebut untuk mendapatkan tantangan baru.

Bagi Jefri—seperti halnya karyawan BUMA lainnya—berpindah-pindah tempat tugas adalah hal yang biasa. “Memang kebutuhan organisasi. Ketika saya bergabung, saya sudah siap ditempatkan di mana saja,” ujar Jefri. Menurut dia, penugasan semacam itu juga menjadi proses pembelajaran dan pengembangan diri hingga nantinya mendorong peningkatan karier.

BUMA membuka pintu lebar-lebar bagi karyawan profesional yang memiliki pengalaman dan pengetahuan dari luar perusahaan untuk diterapkan demi kebaikan BUMA. Salah satunya adalah Manajer Produksi site Binungan-Suaran Lampos Munthe.

Sebelum di BUMA, Lampos memulai karier dengan bekerja di PT Gunung Bayan Pratama Coal antara tahun 1998 sampai 2000. Tahun 2000, ia bergabung dengan BUMA yang saat itu masih mengusung nama Mentari Bukit Makmur. Ia ditempatkan di site Lati sebagai pendidik operator mulai dari nol sampai bisa menjadi operator.

Tahun 2006, Lampos sempat mengundurkan diri untuk bergabung dengan PAMA. Bertahan hanya setahun. Pada 2007, ia kembali ke BUMA dan ditempatkan di bagian operasional. Ia ditunjuk menjadi supervisor produksi dan mendapat tugas untuk memindahkan parit sungai di tanah berlumpur di site Lati. Karena berhasil, ia kemudian ditugaskan menangani penggalian lumpur yang lebih parah lagi. Lewat serangkaian keberhasilan itu, pada 2009, ia dipromosikan menjadi section head produksi yang membawahkan empat fleet.

Di jabatan baru tersebut, ia mendapatkan tantangan untuk menaikkan produksi pada awal shift. Dibuatlah terobosan berupa pergantian shift dalam kondisi unit masih panas (hot shift change) yang ternyata sukses. Terobosan itu hingga kini masih digunakan di BUMA. Lampos mengakui, untuk keberhasilannya, ia “berguru” pada mentor yang kala itu menjadi general manager operation. Menurut Lampos, perbaikan apa pun yang dibawa orang lain di BUMA, harus diserap dan diterapkan untuk kemajuan perusahaan.

Dari serangkaian masalah dan kesulitan, serta diskusi dan pembelajaran, diperoleh perbaikan sistem kerja yang dapat mendorong karier seseorang di BUMA. “Di BUMA, ide-ide banyak dan mudah diterapkan terhadap orang yang mau melaksanakan,” papar Lampos.

Atmosfer yang terbuka akan perbaikan di BUMA membuat perusahaan ini menjadi pilihan, terutama bagi yang ingin berkarier di industri pertambangan. Tak terkecuali anak Lampos. Si sulung kini merintis karier menjadi mekanik di BUMA Support Facilities (BSF) Balikpapan. Meski ayahnya menjadi pejabat di BUMA, anak Lampos tetap harus mengikuti tes sesuai prosedur yang berlaku di perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa BUMA sangat terbuka dalam memberikan kesempatan bagi anggota keluarga karyawan untuk bergabung, asalkan sesuai dengan kriteria yang disyaratkan.

Kekhawatiran terjadinya KKN karena mempekerjakan karyawan yang memiliki hubungan keluarga ditepis oleh ujar GM Human Resource Nanang Rizal Achyar. “Tidak perlu dikhawatirkan, asal deliverable-nya jelas,” ujar Nanang. Apalagi dengan sistem penilaian karya berbasis kinerja, karyawan dituntut untuk berprestasi, tidak peduli asal-usul dan latar belakangnya. Sebelumnya, keluarga dekat bisa saja berada dalam satu fungsi yang sama. Namun, hal itu sudah tidak diperkenankan lagi saat ini. Mereka yang memiliki hubungan harus berada dalam fungsi atau site yang berbeda untuk menghindari terjadinya konflik kepentingan.

Hal ini menjadi kehebatan BUMA dalam pandangan Jefri. “Integritas merupakan salah satu value BUMA. Value ini dirasakan betul, tidak hanya oleh karyawan, tetapi juga sudah sampai pada keluarganya,” ujarnya.

Mengikuti jejak ayahnya, anak Jefri pun kini berkarya di BUMA. Namun, lanjut Jefri, kini diatur bahwa jika ia berada pada posisi pengambil keputusan, tidak mungkin anak atau keluarganya menjadi pengambil keputusan atau berada pada departemen yang sama. “Kalau berada di tempat yang sama, bisa saja nanti kongkalikong. Tapi, kalau berbeda tempat, kan tidak bisa,” ujar Jefri.

Bekerja di perusahaan yang sama memberikan keutamaan, perusahaan sudah seperti menjadi milik sendiri—dalam arti yang positif. Maksudnya, mereka akan berusaha sekuat tenaga untuk menjaga dan membela perusahaan serta berupaya sedemikian rupa untuk memajukannya. Karena, apa pun yang terjadi pada perusahaan akan dirasakan bersama. Tak pelak, cara ini efektif untuk mendapatkan tenaga kerja yang berkomitmen tinggi dan pantang menyerah. Di sinilah letak kekuatan BUMA.

Kesempatan Mengembangkan Diri

Pengembangan individu di BUMA saat ini dilakukan berdasarkan kerangka soft competency dan technical competency. Soft competency berkaitan dengan core, leadership, dan managerial. Sementara itu, technical competency menyangkut kompetensi yang berhubungan langsung dengan pekerjaannya.

Ada tiga pendekatan yang digunakan dalam pengembangan karyawan di BUMA, yaitu training, assignment, dan self learning. Ilmu yang diperoleh dari training akan lebih nyata jika diaplikasikan dalam sebuah assignment, sedangkan self-learning, seperti membaca buku, akan membantu menyelesaikan assignment yang diberikan.

Proses tersebut merupakan bentuk dari Regular Development Program atau dikenal sebagai Individual Development Program (IDP). Secara teknis, pada awal tahun setiap karyawan diberikan kesempatan untuk membuat rencana pengembangan diri selama setahun ke depan. Pada pertengahan tahun, mereka diminta untuk memperbaharui perkembangan mengenai hal tersebut, hingga pada akhir tahun pengembangan untuk tahun berikutnya pun harus dilaksanakan.

Proses pengembangan selanjutnya adalah Talent Development Program atau yang dikenal sebagai LEAP (Leadership Academic Program). program ini dilakukan untuk karyawan yang sudah siap untuk promosi jabatan. Mereka akan mendapatkan management skill dan development untuk level di atasnya, kemudian diberikan tugas berupa proyek untuk mengaplikasikan hasil dari pelatihan manajemen serta pengembangan tersebut. Kelayakan karyawan mendapatkan promosi kemudian ditentukan berdasarkan penilaian kompetensi dan keterampilan.

Sementara itu, bagi fresh graduate, program pengembangan yang diberikan adalah BUMA Management Development Program (BMDP). BUMA Management Development Program merupakan program pemagangan untuk fresh graduated yang memiliki bakat dan potensi untuk tumbuh dan berkembang sebagai pemimpin profesional BUMA dengan kurikulum pembelajaran yang sistematis yang berfokus pada leadership behavior, managerial competencies dan project management.

Selain memberikan pengembangan bagi para karyawannya, BUMA turut mencerdaskan kehidupan bangsa melalui pemberdayaan murid-murid sekolah menengah kejuruan (SMK) dengan program BUMA School. Dalam program ini, BUMA ikut terlibat dalam membuat kurikulum beberapa SMK yang telah bekerja sama agar para lulusan tersebut memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh industri. Terkait pengembangan diri, sejak 2015, setahun sekali BUMA menyelenggarakan Beyond Expectation Staff (BEST) Award. Program ini bertujuan mengapresiasi kontribusi para karyawan terbaik BUMA, yang dinilai melebihi berbagai harapan perusahaan.

Nomine yang diberikan dalam BEST Award adalah Best Admin, Best Operator, Best Mekanik, Best Foreman, Best Supervisor dan Best Superintendent. Tahap awal penilaian dilakukan melalui seleksi untuk masing-masing nominasi pada setiap pekerja yang tergolong dalam above expectation di masing-masing lokasi kerja. Pemenang dari masing-masing nominasi di setiap lokasi kerja, akan dikompetisikan kembali untuk mendapatkan pemenang di level nasional. Para pemenang ini akan diumumkan pada awarding day yang pada 2018 diselenggarakan pada 26 April lalu bertempat di Hotel Holiday Inn di Pluit, Jakarta.

Di tingkat nasional, tema yang menjadi tagline pada 2018 adalah "the heart of safety is love" sehingga pertanyaan dan tantangan dalam seleksi lebih banyak mencakup masalah safety. Seperti dituturkan Budi, mekanik dari site Lati yang terpilih sebagai Best Mekanik 2018, kompetisi tingkat nasional di HO lebih menunjukkan karakter pribadi masing-masing peserta.

"Saya di mekanik diberikan kasus yang berhubungan dengan mesin, apa yang kita lakukan untuk menyelesaikannya. Tiap orang harus menyampaikan pendapat dengan alasan masing-masing, dengan mempertimbangkan keselamatan dan tetap menjalankan prosedur," tutur Budi. Selanjutnya, ada pula role play dengan cara-cara kreatif, yakni membuat origami berbentuk love. Ada pula presentasi dan voting. Menariknya, ternyata voting bukan menjadi satu-satunya cara penilaian sehingga seperti Budi yang sempat kalah pada voting ternyata pada saat pengumuman dinyatakan sebagai pemenang.

Selain memberikan pengembangan bagi para karyawannya, BUMA turut mencerdaskan kehidupan bangsa melalui pemberdayaan murid-murid sekolah menengah kejuruan (SMK) dengan program BUMA School. Dalam program ini, BUMA ikut terlibat dalam membuat kurikulum beberapa SMK yang telah bekerja sama agar para lulusan tersebut memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh industri. Terkait pengembangan diri, sejak 2015, setahun sekali BUMA menyelenggarakan Beyond Expectation Staff (BEST) Award. Program ini bertujuan mengapresiasi kontribusi para karyawan terbaik BUMA, yang dinilai melebihi berbagai harapan perusahaan.

Budi mengaku sangat bahagia bisa meraih gelar Best Mekanik. "Saya bisa memberikan yang terbaik untuk BUMA dan juga tidak mengecewakan doa serta harapan teman-teman di site, juga orangtua dan istri saya," tuturnya. Menurut Budi, ia telah berupaya untuk memberikan yang terbaik. Setelah terpilih sebagai pemenang, bukan hanya untuk event tersebut, selanjutnya waktu kembali ke site, ia akan berusaha membawa semua hal positif yang ia peroleh selama mengikuti kegiatan BEST Award untuk bisa diaplikasikan di site. "Harapannya, apa yang saya rasakan di sini juga bisa dirasakan oleh teman-teman di site," ujar Budi.

Hal tak jauh berbeda juga dirasakan Agus Rianto. Meski belum genap tiga tahun bergabung bersama BUMA, ia sudah berhasil meraih gelar Best Operator 2018. Agus sehari-harinya bekerja di site SDJ. Bagi Agus, pencapaian prestasi ini menunjukkan bahwa BUMA tak hanya menampilkan diri sebagai salah satu kontraktor terbesar penambangan batubara di Indonesia, tetapi juga perusahaan ini amat memberi perhatian atas kinerja setiap karyawannya. Oleh karena itu, karyawan seperti Agus yang terbilang baru di BUMA pun, tetap mendapat penghargaan tinggi atas prestasi kerjanya.

Menurut Agus, BUMA tidak menilai perjalanan karier karyawannya berdasarkan senioritas maupun identitas suku, agama, ras, dan sejenisnya, tetapi benar-benar berdasarkan penilaian kerja-kerja profesionalitas karyawan. “Selama karyawan BUMA mau belajar, disiplin mengikuti aturan kerja, terbuka terhadap kerja sama tim, berorientasi pada keunggulan kinerja, pasti akan mendapat penilaian yang tinggi. Tak memandang dia karyawan baru atau lama,” kata Agus.

Komunikasi tanpa batas

Semangat serta rasa kekeluargaan yang selalu berada di benak masing-masing individu ditambah ide-ide untuk melangkah maju, tidak dapat menjadi apa pun jika tidak dikomunikasikan, didiskusikan, hingga akhirnya diputuskan menjadi sebuah kebijakan.

Dalam pengambilan keputusan, menurut Presiden Direktur BUMA Ronald Sutardja, manajemen mendorong setiap orang untuk berani berdiskusi, berani untuk setuju atau tidak setuju, dan berani untuk eskalasi (naik kepada atasan yang lebih tinggi) sehingga keputusan bisa diambil lebih cepat.

"Setiap orang ada hak untuk mengeluarkan pendapat, diskusi, setuju atau tidak setuju. Kalau setuju dijalankan, kalau tidak setuju eskalasi, sampai paling atas di saya, ada keputusan, terus jalan," ujar Ronald. Ia menambahkan, harus ada keputusan yang cepat dan tidak boleh berlarut-larut karena ketidaksetujuan.

Kelak, karakter yang didorong untuk terbiasa menyampaikan pendapat itu diformulasikan menjadi salah satu dari nilai-nilai panutan di BUMA. Bahkan oleh Ronald, tantangan yang dihadapi BUMA saat ini memang menuntut karyawan untuk berani bicara dan cepat mengambil keputusan. Meski demikian, memang tidak mudah membudayakan untuk berkomunikasi secara terbuka. Namun, hal ini perlu dikembangkan dan dilatih terus-menerus karena menjadi salah satu kunci dalam menghadapi tantangan ke depan, serta merupakan salah satu cara memajukan BUMA.

Dalam empat tahun terakhir, karakter dan pola-pola komunikasi yang sudah baik itu lebih diformalkan lagi. Komunikasi atasan-bawahan diformalkan, antara lain dalam bentuk kegiatan BUMA Bicara Bulanan atau 3B. Dalam kegiatan rutin yang diselenggarakan sebulan sekali ini, pihak manajemen akan memberitahukan perkembangan terkini perusahaan dan informasi performa perusahaan. 3B di Head Office Jakarta yang selalu mengikutsertakan elemen-elemen dari seluruh site yang dimiliki BUMA dan dibawakan dengan suasana santai serta menyenangkan.

Project Manager BUMA site Lati Amudi Sormin mengatakan, materi pemaparan 3B kepada karyawan sengaja dibikin sesingkat mungkin dengan menekankan pada informasi yang menjadi perhatian pada bulan tersebut, misalnya tentang pembangunan mes dan peningkatan kesejahteraan karyawan. Sambutan manajemen tidak berlangsung lama dan porsi yang lebih besar diberikan untuk sesi hiburan. Sesi ini adalah wadah unjuk gigi bagi klub-klub yang ada di BUMA, sekaligus memberikan kesempatan kepada mereka untuk menyalurkan kesenangannya terhadap bidang-bidang tertentu seperti musik, sulap, dan lain sebagainya.

Dalam pengambilan keputusan, menurut Presiden Direktur BUMA Ronald Sutardja, manajemen mendorong setiap orang untuk berani berdiskusi, berani untuk setuju atau tidak setuju, dan berani untuk eskalasi (naik kepada atasan yang lebih tinggi) sehingga keputusan bisa diambil lebih cepat.

Hadirnya klub yang mewadahi minat karyawan juga menjadi cara perusahaan untuk membuka ruang komunikasi. Klub-klub yang keanggotaannya dari berbagai level dan lintas fungsi menjadi sarana yang tepat untuk mencairkan hubungan antara atasan-bawahan. Berlandaskan kesamaan minat, komunikasi pun lebih hangat dan terbuka sehingga tidak ada penghalang.

Selain di lingkungan pekerjaan, komunikasi dibuka melalui jalur keluarga, yaitu dengan hadirnya paguyuban-paguyuban. Bagi manajer BUMA Support Facilites Balikpapan, Adi Sulistyawan, kehadiran perkumpulan karyawan dan keluarga karyawan BUMA di Balikpapan, Yogyakarta, Tanjung, Semarang, dan Berau menjadi salah satu bentuk cerminan dari nilai-nilai BUMA. "Di samping memperkuat tali silaturahim, misi perusahaan dapat disampaikan. Pekerja yang bertugas di site juga semakin nyaman karena informasi dapat terus ter-update, keluarga pun merasa tidak kesepian karena bisa saling bertemu dengan keluarga karyawan lain," ujar Adi.

Para pimpinan BUMA tidak bosan-bosannya mendorong dan membesarkan hati karyawan untuk berani bicara. Kepada para karyawan juga ditekankan bahwa perusahaan bisa untung atau bangkrut tergantung pada mereka. Melalui contoh perilaku dan komunikasi yang tepat, para pimpinan BUMA pada masa awal menumbuhkan rasa percaya (trust) dan membangkitkan semangat.

Kesejahteraan Meningkat

Selain kesempatan belajar dan mengembangkan diri, serta komunikasi yang terbuka, tak dapat dimungkiri faktor kesejahteraan pun turut memengaruhi komitmen karyawan dalam bekerja. Bagi karyawan-karyawan lama seperti Gildus Teme dan Yono, kondisi BUMA saat ini jelas sangat jauh berbeda dengan masa-masa awal mereka bekerja dulu. Namun, bagi karyawan yang lebih baru pun, perubahan itu dapat dirasakan. Simak antara lain penuturan I Gusti Ngurah Agung Kurniawan, Superintendent Engineering di site Binungan-Suaran.

Gusti diterima di BUMA melalui jalur management traineeketika ada perekrutan di kampusnya, UPN Yogyakarta. Kala itu, ia belum mengetahui tentang BUMA, hanya ikut-ikutan teman saja. Ia kemudian diterima di BUMA pada Maret 2005. Pertama kali, ia ditempatkan di site Bukit Baiduri Energi (BBE) di Samarinda, Kalimantan Timur. Ia sempat berpindah-pindah site, yaitu ke MGM di Muarateweh, lalu ke Adaro, dilanjutkan Kideco, dan akhirnya pada 2016 pindah ke Binungan-Suaran.

Gusti sempat merasakan suasana perusahaan pada zaman kepemimpinan Johan Lensa selama sekitar empat tahun, sebelum pada 2009 berganti kepemilikan. Menurut Gusti, ada perbedaan antara masa kepemimpinan Johan dan saat ini. Yang paling terasa menyangkut subyektivitas kepemimpinan di site. Tiap-tiap project manager di site memiliki kebijakan masing-masing. Kalau sekarang, sudah lebih obyektif karena sudah menggunakan sistem, tidak lagi tergantung pada kebijakan project manager.

Meski pada masa kepemimpinan yang lama sempat merasakan kenaikan gaji lebih dari sekali dalam setahun, menurut Gusti, hal itu bukan didasarkan pada penilaian obyektif atas kinerja, melainkan faktor kedekatan pada pimpinan. Jadi, yang menikmati hanya orang-orang tertentu, sedangkan karyawan kebanyakan tidak merasakan apa-apa. Berbeda halnya dengan sekarang, kinerja dan prestasi mendapat apresiasi yang sesuai.

Bukan hanya itu, dari sisi kesejahteraan yang juga terlihat adalah menyangkut fasilitas seperti mes karyawan. Perusahaan terus memperbaiki standar dan kualitas mes karyawan sehingga tidak sekadar layak, tetapi juga nyaman dan menyenangkan untuk ditinggali. Bangunan-bangunan mes yang lama secara bertahap diperbaharui dan ditingkatkan kualitasnya, antara lain telah dilengkapi penyejuk udara.

Hal senada juga dirasakan Superintendent Produksi BUMA site Binungan-Suaran Edi. “Melihat growth, perusahaan yang dulunya bersifat keluarga dan saat ini menjadi go public, saya melihat fase-fase perkembangan begitu kentara. Karyawan bekerja diukur secara profesional, dan apa yang mereka dapat adalah hasil dari kinerja dan prestasi.”

Perubahan lain yang ia rasakan terjadi dalam berbagai hal, mulai dari sistem tata kelola dan pemanfaatan teknologi, hingga pengelolaan tenaga kerja (manpower). "Kinerja para manpower diukur dan dikembangkan sesuai kapabilitasnya," ujar Edi. Ia menambahkan, karyawan berprestasi akan mendapatkan kesempatan untuk terus mengembangkan diri sekaligus menduduki jabatan yang sesuai dengan kemampuannya. Jadi, jabatan atau pekerjaan yang diemban bukan karena unsur “like and dislike”.

Meski tuntutan tinggi, perusahaan juga semakin memperhatikan karyawan. Tingginya kepedulian kepada karyawan telah membuat tenaga kerja dan keluarganya merasa nyaman dan tenang menjadi bagian dari perusahaan. Meski baru bisa berkumpul bersama keluarga setiap 40-70 hari sekali, mereka tidak keberatan. Selain karena komitmen di awal saat bekerja, faktor kesejahteraan yang diberikan BUMA turut meningkatkan kecintaan kepada karyawan dan keluarganya terhadap perusahaan tambang batubara ini. Tak berlebihan apabila banyak tenaga kerja enggan hengkang dari perusahaan ini.

Perasaan senasib sepenanggungan juga dimiliki karyawan-karyawan BUMA. Sebagai contoh, bila ada salah satu site mendapatkan sebuah prestasi atau keberhasilan, site lainnya turut mengapresiasi pencapaian tersebut. Begitu pula jika salah satu site ditimpa masalah, site lainnya turut prihatin dan ikut memberikan dukungan dan bantuan. Kerja sama yang kuat telah membuat pekerjaan-pekerjaan berat menjadi ringan dan menghasilkan pencapaian memuaskan. Begitu pula terkait keselamatan kerja, selalu mendapat tempat teratas dalam setiap aktivitas.

BUMA kini memiliki standar untuk kebutuhan dan kenyamanan karyawan. Selain itu, yang diperhatikan perusahaan kini tidak melulu urusan pekerjaan atau yang berkaitan dengan operasional tambang. Kini, perusahaan juga mulai menggali dan memperhatikan hal-hal lain di antaranya keluarga dan aktivitas karyawan. Itu sebabnya, kini, marak kegiatan paguyuban. Aktivitas karyawan pun diberi ruang sehingga mereka pun merasa memiliki kedekatan dan lebih loyal pada perusahaan.

Berbagai perubahan yang terjadi dan dialami BUMA selama 20 tahun kiprahnya tak lepas dari kolektivitas karyawan yang menjadi kekuatan, kecintaan mereka yang memberi semangat, serta kepemimpinan yang memberi arah. Pada akhirnya, itu semua membentuk budaya perusahaan yang mendorong dan menggerakkan perubahan ke arah yang lebih baik.

Individu-individu BUMA dengan karakter dan keunggulan yang beragam selalu bekerja sama dalam segala kondisi, mengantisipasi setiap perubahan, dan bersatu layaknya sebuah keluarga. Tidak berlebihan jika dikatakan, inilah aset terbaik yang dimiliki BUMA. BUMA tak pernah berhenti mengejar prestasi dan dengan gesit berhasil memanfaatkan setiap peluang untuk mengembangkan perusahaan menjadi kian profesional. Prestasi yang didapatkan dari kinerja yang cemerlang adalah bentuk nyata dari kolaborasi yang sinergis.


ke atas